Kalau kita bicara mengenai leadership, seringkali kita langsung terngiang tentang karakter. Yess! Yang namanya kepemimpinan biasanya tidak jauh dari karakter seseorang.

Siapa saja yang memiliki karakter yang kuat, acapkali dengan mudah bisa menjadi leader. Baik itu leader yang diakui secara hukum maupun yang hanya diakui secara realita (tanpa jabatan dan tanpa surat). Kita banyak melihat di setiap perkumpulan, selalu saja ada 1-2 orang yang memiliki karakter kuat sehingga mampu menarik anggota lainnya untuk menyetujui atau mengikuti pendapatnya.

Apakah teori seorang leader seperti ini akan terus berhasil dalam mengembangkan anggota timnya? Dimana pun dan untuk kegiatan apa pun ? Jawabannya belum tentu, karakter yang kuat saja ternyata tidak cukup.

Saat ini, di era milenial, seorang leader harus mampu menjadi adaptive leader.

Adaptive leader adalah salah satu tipe kepemimpinan praktis yang muncul belakangan ini. Tipe leader ini kerap membantu individu/ organisasi untuk beradaptasi dan berkembang dalam lingkungan yang menantang. Adaptive leader dituntut harus memiliki kemampuan, baik secara individu maupun kolektif, untuk melakukan proses perubahan yang bertahap tetapi bermakna.

Mudah?

Saya memiliki pengalaman ketika harus mendampingi klien yang sedang bermasalah dengan posisi line manager-nya saat ini.

Dia adalah seorang leader yang berusia antara 38-40 tahun, sementara karyawan yang dipimpinnya berusia 20-28 tahun. Dengan GAP usia yang terpaut cukup jauh tersebut pada akhirnya menciptakan gesekan miss-understanding yang cukup serius antar 2 generasi ini.

Ditambah lagi dengan sistem pendidikan dan lingkungan yang jauh berbeda pada akhirnya menciptakan gesekan atau miss-understanding yang cukup serius antar 2 generasi ini.

Yang satu mempertahankan syarat patuh otoritas, sehingga yang namanya atasan harus diikuti dan dipatuhi dalam kondisi apapun. Sepanjang bawahan tidak dimintai pendapat, ya harus ikut.

Sementara lainnya menganggap, kalau dalam membuat keputusan mereka tidak dilibatkan, mereka berpikir leader hanya mempergunakan mereka sebagai alat/ robot yang “diperas”. Itu artinya leader tersebut kurang manusiawi.

Apa yang kemudian terjadi? Target atau deadline molor, loyalitas rendah dan yang paling bahaya adalah mereka quit job secara tiba-tiba.

Siapa yang salah? Keduanya tidak ada yang salah dalam hal ini. Atasan atau pimpinan dididik untuk mengikuti target dan misi dari manajemen. Tidak salah juga ketika mereka harus meminta anggota timnya mengikuti perintah dengan cara-cara yang atasan tahu dan berdasarkan pengalaman mereka.

Sementara bawahan merasa, yang tahu bagaimana caranya mencapai target tersebut dengan baik adalah mereka sendiri selaku pelaksana langsung di lapangan, Sehingga secara idealis mereka harus terlibat dalam pengambilan keputusan. Ini juga tidak salah karena dengan ilmu pengetahuan yang sangat luas dan tidak terbatas di era sekarang ini, kita tidak perlu melakukan kesalahan apabila sudah ada orang yang sharing kegagalan mereka untuk suatu target yang serupa.

Jadi, bagaimana cara leadership yang tepat di Era Milenial?

Sebagai leader kita dituntut untuk mampu beradaptasi dengan lingkungan dan kondisi secara cepat, terutama dengan menggabungkan antara teknologi dan pengalaman.  Sehingga dapat digunakan sebagai tool yang sangat powerfull dalam pengambilan keputusan dan tidak sampai menimbulkan gesekan yang berarti.

Kami melakukan pendekatan yang berbeda dengan kandidat dan karyawan generasi milenial. Mulai dari proses rekrutmen, kita menemukan fakta bahwa antara karyawan dan perusahaan adalah sama rata dalam menjalankan tugasnya masing-masing. Sehingga tidak ada yang lebih berkuasa.

Perusahaan besar yang pegang kendali atas bisnis dan omzet sekalipun, kalau ditinggal oleh karyawan terbaiknya juga kesusahan dalam mencari pengganti. Ini yang membuat ilmu Human Resources bergeser menjadi Human Capital sejak 2011.

Sebagai aset perusahaan, kita harus memperlakukan karyawan secara manusiawi. Perlu ditanya apakah tujuan mereka bekerja sudah terakomodir dengan baik oleh perusahaan, termasuk fasilitas yang disediakan. Kita juga perlu memberikan support lebih kepada mereka, sehingga keluarlah yang namanya Objective Key Result.

Kembali ke perusahaan klien yang saya damping. Akhirnya setelah retreat camp 2 hari 1 malam, kami berdua, baik perusahaan dan karyawan, sama-sama dapat saling berintrospeksi. Sehingga tercipta 1 frekuensi dalam bekerja, dimana bawahan dilibatkan dalam pengambilan keputusan.

Setiap keputusan disepakati dan dijalankan dengan senang hati oleh semua pihak (running by ideas). Atasan tetap mengkonsultasikan segala macam perubahan yang berasal dari market maupun manajemen secara tepat ke bawahan, tanpa ada objection yang berarti. Sampai saat ini mereka melakukan komunikasi secara rutin, untuk mendiskusikan setiap permasalahan yang timbul di perusahaan. Apakah customer komplain, apakah sistem kerja yang lambat sehingga behind target atau terdapat keluhan lainnya.

Semoga apa yang saya bagikan ini bermanfaat bagi para pembaca sekalian. Kalau ingin tahu lebih lanjut bagaimana step by step mereka berubah dan seberapa besar impartasinya, silahkan hubungi saya.

Puguh Bayu, CEO Inspire Management Consultant

Email: puguh@inspire.co.id